Φάκελος Διακυβέρνηση: Μια σειρά παρεμβάσεων από το EIMF σε συνεργασία με τον Alpha της Κυριακής
Πολλοί επιτυχημένοι επαγγελματίες θεωρούν ότι η συμμετοχή σε ένα Διοικητικό Συμβούλιο (ΔΣ) αποτελεί φυσική συνέχεια της καριέρας τους. Μια διευθυντική θέση σε μαθαίνει να λύνεις προβλήματα, να διοικείς ομάδες και να υλοποιείς τη στρατηγική του οργανισμού. Όμως, η συμμετοχή σε ένα ΔΣ απαιτεί κάτι άλλο: να διαμορφώνεις το πλαίσιο διακυβέρνησης, να κρίνεις, να αμφισβητείς και να εποπτεύεις χωρίς να αναλαμβάνεις εσύ τη διαχείριση.
Ένα αποτελεσματικό ΔΣ δεν ξεχωρίζει επειδή εγκρίνει αβίαστα τις εισηγήσεις της διευθυντικής ομάδας. Ξεχωρίζει επειδή κατανοεί τι εγκρίνει, τι μπορεί να πάει στραβά και ποια ευθύνη φέρει αν τα δεδομένα αποδειχθούν λανθασμένα.
Πότε στηρίζεις μια εισήγηση της διεύθυνσης και πότε ζητάς περισσότερα στοιχεία; Πότε η επιφύλαξη αποτελεί ουσιαστικό έλεγχο και πότε μετατρέπεται σε αδικαιολόγητη παρέμβαση;
ΣΧΕΤΙΚΑ ΑΡΘΡΑ
Τα όρια δεν είναι πάντα ξεκάθαρα. Μέλη του ΔΣ που προέρχονται από εκτελεστικές θέσεις μπορεί να χάνονται στις λειτουργικές λεπτομέρειες. Άλλα εμπιστεύονται υπερβολικά τον/την διευθύνοντα σύμβουλο και αυτό δεν τους επιτρέπει να αξιολογούν αμερόληπτα το έργο του/της. Προσωπικές σχέσεις και χρόνια συνεργασίας μπορούν επίσης να δυσκολέψουν μια ουσιαστική διαφωνία ή κριτική.
Στην Κύπρο, όπου οι επαγγελματικές και προσωπικές σχέσεις συχνά διασταυρώνονται, η ανεξάρτητη κρίση και η δυνατότητα ουσιαστικής διαφωνίας αποκτούν ακόμη μεγαλύτερη σημασία. Η εκπαίδευση βοηθά τα μέλη του ΔΣ να κατανοήσουν σε βάθος τον ρόλο και τις ευθύνες τους, αλλά και να καλλιεργήσουν την ανεξάρτητη κρίση και την ικανότητα ουσιαστικής, τεκμηριωμένης διαφωνίας.
Ένα πρακτικό πλαίσιο τεσσάρων βημάτων για τη βέλτιστη λειτουργία των ΔΣ
- Αντικειμενική χαρτογράφηση γνώσεων και κενών
Πριν σχεδιαστεί οποιαδήποτε εκπαίδευση, το ΔΣ πρέπει να ξέρει πού βρίσκεται. Τι γνώση υπάρχει ήδη γύρω από το τραπέζι και πού υπάρχουν ουσιαστικά κενά;
Μια μήτρα δεξιοτήτων είναι χρήσιμη μόνο αν οδηγεί σε πραγματικά συμπεράσματα. Για παράδειγμα, μπορεί το ΔΣ να αξιολογήσει μια επένδυση στην τεχνητή νοημοσύνη, μια επέκταση σε νέα αγορά ή την αυξανόμενη εξάρτηση από τρίτους παρόχους;
Δεν χρειάζεται κάθε κενό να καλυφθεί με νέο διορισμό. Συχνά αρκούν η στοχευμένη εκπαίδευση, η πρόσβαση σε εξωτερική τεχνογνωσία ή/και η ανεξάρτητη συμβουλή.
- Στοχευμένο πλάνο ανάπτυξης
Τα Συμβούλια δεν χρειάζονται πολλά σεμινάρια. Χρειάζονται στοχευμένες ενέργειες που να αξίζουν τον χρόνο τους. Μια άσκηση διαχείρισης κρίσης, μια συνεδρία για κυβερνοασφάλεια, μια συζήτηση για στρατηγικούς κινδύνους ή μια ανασκόπηση των κανονιστικών υποχρεώσεων, μπορούν να είναι αρκετές.
Ο σκοπός δεν είναι να γίνουν τα μέλη τεχνικοί εμπειρογνώμονες. Είναι να μπορούν να κάνουν καλύτερες ερωτήσεις όταν τα δεδομένα είναι ατελή και η πίεση μεγάλη.
- Ουσιαστική ένταξη των νέων μελών
Ένας φάκελος με πολιτικές, κανονισμούς και παλιά πρακτικά δεν είναι πρόγραμμα ένταξης. Πέρα από το φάκελο, μέσω ενημερωτικών συναντήσεων, το νέο μέλος πρέπει να κατανοήσει πώς λειτουργεί στην πράξη ο οργανισμός . Από πού έρχονται τα έσοδα, ποιοι είναι οι βασικοί κίνδυνοι, πού υπάρχουν καθυστερήσεις και τι ανησυχεί περισσότερο τη διοίκηση.
- Η αξιολόγηση του ΔΣ να οδηγεί σε βελτίωση
Η αξιολόγηση της λειτουργίας και της αποτελεσματικότητας του Συμβουλίου έχει αξία μόνο όταν τα ευρήματά της οδηγούν σε συγκεκριμένες ενέργειες. Αν, για παράδειγμα, το Συμβούλιο χάνεται σε λειτουργικές λεπτομέρειες, αποφεύγει τις δύσκολες ερωτήσεις ή εξετάζει ανεπαρκώς τις εναλλακτικές επιλογές πριν αποφασίσει, αυτά είναι τα σημεία στα οποία πρέπει να εστιάσει η ανάπτυξή του.
Η εκπαίδευση έχει αξία όταν διορθώνει πραγματικές αδυναμίες στον τρόπο λειτουργίας του ΔΣ. Για ένα ΔΣ, επομένως, η συνεχής ανάπτυξη μέσω εκπαίδευσης δεν είναι πρόσθετη παροχή ούτε τυπική υποχρέωση. Αποτελεί μέρος της ίδιας της ευθύνης που αναλαμβάνει απέναντι στον οργανισμό και σε όσους επηρεάζονται από τις αποφάσεις του.
