Της Δρ. Αναστασίας Μιχαηλίδου Καμένου
Δρ. Πολιτικός Μηχανικός ΕΜΠ/ΠΚ, ΜΒΑ/CIIM, Οικονομικά/ΕΠΚΥ, EFQM Assessor
Κάθε φορά που ανοίγει η συζήτηση για την παραγωγικότητα μιας επιχείρησης, ή ενός τομέα της οικονομίας ή ακόμη και του συνόλου της οικονομίας μιας χώρας, η προσοχή στρέφεται σχεδόν αποκλειστικά στους εργαζομένους. Μάλιστα, ο επιδιωκόμενος στόχος της αύξησης της παραγωγικότητας χρησιμοποιείται συχνά ως επιχείρημα για να παραμένουν οι μισθοί καθηλωμένοι. Δυστυχώς, η δημόσια συζήτηση αφήνει να εννοηθεί ότι η παραγωγικότητα αποτελεί κυρίως ευθύνη εκείνων που εκτελούν την εργασία.
Η προσέγγιση αυτή είναι λανθασμένη. Ο εργαζόμενος αποτελεί αναμφίβολα έναν από τους συντελεστές της παραγωγικότητας. Όμως δεν είναι ο σημαντικότερος. Αρκεί να παρατηρήσουμε την εξέλιξη της παγκόσμιας παραγωγής και της παραγωγικότητας κατά τα τελευταία διακόσια χρόνια. Η παραγωγικότητα αυξήθηκε περισσότερο από οποιαδήποτε άλλη περίοδο στην ανθρώπινη ιστορία. Αν η αύξηση αυτή οφειλόταν κυρίως στους εργαζομένους, θα έπρεπε να δεχθούμε ότι οι άνθρωποι έγιναν, μέσα σε δύο αιώνες, πολλαπλάσια πιο έξυπνοι, πιο εργατικοί ή πιο ικανοί από τους προγόνους τους. Κανείς, όμως, δεν μπορεί να υποστηρίξει κάτι τέτοιο.
ΣΧΕΤΙΚΑ ΑΡΘΡΑ
Αυτό που άλλαξε ήταν ο τρόπος με τον οποίο οργανώθηκε η εργασία. Αναπτύχθηκαν νέες μέθοδοι διεύθυνσης, σχεδιάστηκαν καλύτερες διαδικασίες, αξιοποιήθηκαν νέες τεχνολογίες, επενδύθηκαν περισσότεροι πόροι στην εκπαίδευση, ενισχύθηκε η καινοτομία και δημιουργήθηκαν οργανισμοί που μπορούσαν να αξιοποιούν αποτελεσματικότερα τις δυνατότητες των ανθρώπων τους.
Η διαπίστωση αυτή βρήκε μία από τις πιο ολοκληρωμένες εκφράσεις της πριν από περίπου τρεις δεκαετίες με τη δημιουργία του Ευρωπαϊκού Μοντέλου Επιχειρηματικής Αριστείας (EFQM – efqm.org), το οποίο χρησιμοποιείται σήμερα από χιλιάδες δημόσιους και ιδιωτικούς οργανισμούς σε ολόκληρο τον κόσμο ως ένα από τα σημαντικότερα πλαίσια αξιολόγησης και συνεχούς βελτίωσης της διεύθυνσης. Στην Κύπρο, ίσως ο μόνος Οργανισμός που καταξιώθηκε στη βάση αυτού του μοντέλου είναι η Cyta.
Η πρώτη μεγάλη καινοτομία του EFQM είναι ότι για να οριοθετήσει την αριστεία και την ποιοτική διεύθυνση, ξεκινά πολύ νωρίτερα από τα αποτελέσματα, αναζητώντας τους παράγοντες που τα δημιουργούν. Για τον λόγο αυτό το μοντέλο διακρίνει δύο μεγάλες κατηγορίες κριτηρίων. Η πρώτη αφορά τους παράγοντες που καθορίζουν την ικανότητα ενός οργανισμού να αποδίδει – τους λεγόμενους Enablers. Θα μπορούσαμε να τους ονομάσουμε Παράγοντες Δημιουργίας Αποτελεσμάτων. Σε αυτούς περιλαμβάνονται η ηγεσία, η στρατηγική, οι άνθρωποι, οι συνεργασίες, οι πόροι και οι διαδικασίες. Η δεύτερη αφορά τα αποτελέσματα που επιτυγχάνει ο οργανισμός, όπως η ικανοποίηση των πελατών, η ικανοποίηση του προσωπικού, η συνεισφορά στην κοινωνία και, βεβαίως, τα επιχειρηματικά αποτελέσματα, μεταξύ των οποίων και η παραγωγικότητα. Τα πρώτα δηλαδή δημιουργούν τα δεύτερα. Ας δούμε συγκεκριμένα πως οι Enablers συμβάλλουν στο αποτέλεσμα της παραγωγικότητα.
Μία άριστη ηγεσία ενός Οργανισμού που κινείται στην επιχειρηματική αριστεία, έχει ως αποστολή της να δημιουργήσει ένα κοινό όραμα και έναν κοινό σκοπό, ώστε όλες οι προσπάθειες να συγκλίνουν προς την ίδια κατεύθυνση. Όταν αυτό επιτυγχάνεται, μειώνονται οι εσωτερικές συγκρούσεις, αποφεύγονται οι αντικρουόμενες αποφάσεις, επιταχύνεται η λήψη αποφάσεων και περιορίζεται η σπατάλη χρόνου και πόρων. Η παραγωγικότητα αυξάνεται επειδή η ενέργεια του οργανισμού δεν διαχέεται, αλλά συγκεντρώνεται εκεί όπου δημιουργείται αξία.
Η στρατηγική ενός άριστου Οργανισμού, δημιουργεί το υπόβαθρο των επιλογών. Στην καρδιά της στρατηγικής είναι τα λεγόμενα trade-offs, οι επιλογές: τι πρέπει να κάνουμε και, εξίσου σημαντικό, τι δεν πρέπει να κάνουμε. Με αυτόν τον τρόπο περιορίζεται η σπατάλη που προκαλεί η διάχυση των προσπαθειών και αυξάνει η απόδοση κάθε διαθέσιμου πόρου. Σε κάθε οργανισμό ο χρόνος, τα κεφάλαια, το ανθρώπινο δυναμικό και η διευθυντική προσοχή είναι περιορισμένα. Η στρατηγική καθορίζει πού πρέπει να επενδυθούν αυτοί οι πόροι και, εξίσου σημαντικό, ποιες δραστηριότητες πρέπει να εγκαταλειφθούν. Η παραγωγικότητα δεν αυξάνεται όταν προσπαθούμε να κάνουμε περισσότερα ή να κάνουμε τα πάντα, αλλά όταν επιλέγουμε συνειδητά τι δημιουργεί πραγματική αξία
Οι άνθρωποι είναι πάντα ένας παράγοντας που δημιουργεί παραγωγική ικανότητα. Συμφωνούμε απόλυτα σε αυτό. Η γνώση, οι δεξιότητες, η εμπειρία και η δημιουργικότητα τους, αποτελούν το σημαντικότερο παραγωγικό κεφάλαιο κάθε οργανισμού. Για να έχουμε όμως παραγωγικούς ανθρώπους, η ηγεσία (φτάνουμε πάλι στην ηγεσία) πρέπει να μεριμνά για τη συνεχή ανάπτυξη τους, να τοποθετούνται στις θέσεις όπου μπορούν να αξιοποιήσουν καλύτερα τις δυνατότητές τους και να διαθέτουν την αυτονομία να λαμβάνουν αποφάσεις και να επιλύουν προβλήματα χωρίς περιττές εξαρτήσεις. Ένας οργανισμός που επενδύει στους ανθρώπους του δεν αποκτά απλώς καλύτερους εργαζομένους· αυξάνει τη συνολική του ικανότητα να παράγει μεγαλύτερη αξία.
Οι συνεργασίες και οι πόροι δημιουργούν πολλαπλασιαστική ισχύ. Κανένας οργανισμός δεν λειτουργεί απομονωμένος. Η πρόσβαση στη γνώση, στην τεχνολογία, στην πληροφορία, στη χρηματοδότηση, σε αξιόπιστους συνεργάτες και σε σύγχρονες υποδομές επιτρέπει στον οργανισμό να αξιοποιεί δυνατότητες που υπερβαίνουν τα δικά του όρια. Με τον τρόπο αυτό, η ίδια προσπάθεια μπορεί να παράγει σημαντικά μεγαλύτερο αποτέλεσμα.
Για τις διαδικασίες υπάρχει ολόκληρη βιβλιογραφία που τεκμηριώνει τη συμβολή τους στην αύξηση της παραγωγικότητας. Μέθοδοι όπως το Business Process Reengineering και το Kaizen αποτελούν μόνο δύο από τις πλέον γνωστές προσεγγίσεις συνεχούς βελτίωσης. Κάθε προϊόν ή υπηρεσία είναι το αποτέλεσμα μιας αλληλουχίας ενεργειών. Όσο πιο απλές, σαφείς και αποτελεσματικές είναι οι διαδικασίες, τόσο λιγότερος χρόνος καταναλώνεται σε αναμονές, διορθώσεις, επαναλήψεις και περιττές εγκρίσεις. Η απλοποίηση, η τυποποίηση, η ψηφιοποίηση και η συνεχής βελτίωση των διαδικασιών επιτρέπουν στον οργανισμό να παράγει περισσότερο, ταχύτερα και με λιγότερα σφάλματα. Δεν είναι τυχαίο ότι οι μεγαλύτερες αυξήσεις παραγωγικότητας στην ιστορία δεν προήλθαν από την εντατικοποίηση της εργασίας, αλλά από τη βελτίωση του τρόπου με τον οποίο η εργασία οργανώνεται και εκτελείται.
Μέχρι εδώ εξετάσαμε την παραγωγικότητα στο επίπεδο του οργανισμού. Το πραγματικά ενδιαφέρον ερώτημα, όμως, είναι αν η ίδια λογική μπορεί να εφαρμοστεί και στο επίπεδο μιας ολόκληρης οικονομίας. Κατά τη γνώμη μου, η απάντηση είναι καταφατική.
Μια εθνική οικονομία δεν είναι τίποτε άλλο από το σύνολο χιλιάδων οργανισμών – επιχειρήσεων, δημόσιων υπηρεσιών, πανεπιστημίων, νοσοκομείων και άλλων θεσμών – που λειτουργούν μέσα σε ένα κοινό θεσμικό και διοικητικό περιβάλλον. Αν επεκτείνουμε τη λογική του EFQM στο επίπεδο της οικονομίας, διαπιστώνουμε ότι η συνολική παραγωγικότητα μιας χώρας δεν προκύπτει απλώς από το άθροισμα της παραγωγικότητας των επιμέρους οργανισμών. Εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την ποιότητα του περιβάλλοντος μέσα στο οποίο αυτοί λειτουργούν και συνεργάζονται. Ένα αποτελεσματικό θεσμικό και διοικητικό πλαίσιο δεν αυξάνει μόνο την παραγωγικότητα κάθε οργανισμού ξεχωριστά. Μειώνει ταυτόχρονα τις τριβές μεταξύ τους, όπως οι καθυστερήσεις, η γραφειοκρατία, οι αδυναμίες συντονισμού και οι δυσλειτουργίες στις εφοδιαστικές αλυσίδες και στις μεταξύ τους συναλλαγές. Με τον τρόπο αυτό, η συνολική παραγωγικότητα της οικονομίας γίνεται μεγαλύτερη από το απλό άθροισμα της παραγωγικότητας των επιμέρους οργανισμών.
Αυτό οδηγεί, κατά τη γνώμη μου, σε ένα ευρύτερο συμπέρασμα. Όπως κάθε οργανισμός διαθέτει τους δικούς του Παράγοντες Δημιουργίας Αποτελεσμάτων (Enablers), έτσι και κάθε οικονομία διαθέτει τους δικούς της. Η ποιότητα της δημόσιας διοίκησης, των θεσμών, της δικαιοσύνης, των υποδομών, της εκπαίδευσης και του κανονιστικού πλαισίου αποτελούν τους Enablers της οικονομίας. Όπως ακριβώς στο EFQM, έτσι και σε εθνικό επίπεδο, η ποιότητά τους είναι αυτή που διαμορφώνει τα αποτελέσματα.
Σήμερα, η δημόσια συζήτηση επικεντρώνεται σχεδόν αποκλειστικά στους δείκτες αποτελέσματος. Συζητούμε για τον ρυθμό ανάπτυξης του ΑΕΠ, την ανεργία, τον πληθωρισμό, το δημόσιο χρέος ή τα δημοσιονομικά πλεονάσματα και την παραγωγικότητα των κλάδων της οικονομίας. Όλοι αυτοί οι δείκτες είναι αναγκαίοι. Αποτυπώνουν, όμως, μόνο το αποτέλεσμα. Δεν μας εξηγούν γιατί προέκυψε ούτε μας επιτρέπουν να εκτιμήσουμε αν η θετική πορεία μιας οικονομίας στηρίζεται σε υγιή θεμέλια ή σε πρόσκαιρες συγκυρίες.
Ίσως, λοιπόν, ήρθε η ώρα να συμπληρώσουμε τους παραδοσιακούς οικονομικούς δείκτες με μια δεύτερη κατηγορία δεικτών: εκείνους που μετρούν τους παράγοντες που παράγουν την παραγωγικότητα. Δείκτες που αξιολογούν την ποιότητα της δημόσιας διοίκησης, την αποτελεσματικότητα των θεσμών, την ταχύτητα λήψης και εφαρμογής αποφάσεων, την ποιότητα της νομοθέτησης, την ανάπτυξη του ανθρώπινου κεφαλαίου, την καινοτομία, τον ψηφιακό μετασχηματισμό, τις υποδομές και τη συνεχή βελτίωση των διαδικασιών.
Μια τέτοια προσέγγιση δεν θα μας έλεγε μόνο πού βρίσκεται σήμερα μια οικονομία. Θα μας έδειχνε και προς τα πού κινείται. Θα αποκάλυπτε έγκαιρα τις αδυναμίες που, αν δεν αντιμετωπιστούν, θα οδηγήσουν αργότερα σε χαμηλή ανάπτυξη, μειωμένη ανταγωνιστικότητα και υποχώρηση της ευημερίας.
Ίσως, τελικά, το μεγαλύτερο λάθος στη δημόσια συζήτηση να είναι ότι αναζητούμε συνεχώς τις αιτίες της χαμηλής παραγωγικότητας στους εργαζομένους, ενώ οι σημαντικότεροι μοχλοί της βρίσκονται πολύ ψηλότερα: στον τρόπο με τον οποίο διοικούνται οι οργανισμοί και στον τρόπο με τον οποίο διοικείται μια χώρα. Όσο επιμένουμε να μετράμε μόνο τα αποτελέσματα, θα συνεχίζουμε να συζητούμε για τις συνέπειες και όχι για τις αιτίες. Αν όμως αρχίσουμε να μετράμε και να βελτιώνουμε συστηματικά τους παράγοντες που παράγουν αυτά τα αποτελέσματα, τότε δεν θα αυξήσουμε μόνο την παραγωγικότητα. Θα δημιουργήσουμε πιο ανταγωνιστικές επιχειρήσεις, ισχυρότερη οικονομία και, τελικά, μεγαλύτερη ευημερία για όλους.
Η παραγωγικότητα δεν αρχίζει από τον εργαζόμενο. Αρχίζει από τη διευθυντική ικανότητα.
