Της Δρ. Αναστασίας Μιχαηλίδου Καμένου*
- Γιατί το σχέδιο «ΝΕΣΤΩΡ» δεν μοιάζει καθόλου με τη στρατηγική Μαλά και πού ακριβώς υστερεί;
- Τι σχέση έχει ο τελευταίος υπάλληλος του Υπουργείου Γεωργίας με μια δωδεκαετή στρατηγική για την κτηνοτροφία; Πολύ μεγαλύτερη απ’ όση νομίζουμε.
- Και γιατί η πραγματική δουλειά του Σταύρου Μαλά ίσως πρέπει να αρχίσει τώρα, μετά την παράδοση της στρατηγικής;
Η στρατηγική για την κτηνοτροφία, όπως καταρτίστηκε από την ομάδα του Σταύρου Μαλά, ας αποτελέσει μια βέλτιστη πρακτική για το πώς πρέπει να σχεδιάζουμε και να εφαρμόζουμε στρατηγικές στο κυπριακό Δημόσιο.
Η πρώτη παρατήρηση αφορά την ίδια τη σύνθεση της ομάδας που εργάστηκε, με επικεφαλής έναν Κύπριο εγνωσμένου κύρους τεχνοκράτη. Παρόλο που στην Κύπρο υπάρχουν άνθρωποι που μπορούν να σχεδιάσουν, με δομημένο τρόπο, μια μακρόπνοη και πραγματικά φιλόδοξη στρατηγική, κάθε φορά που βρισκόμαστε μπροστά στην ανάγκη μιας μεγάλης αλλαγής, έχουμε σχεδόν ως αντανακλαστικό να μετακαλούμε ξένους συμβούλους.
ΣΧΕΤΙΚΑ ΑΡΘΡΑ
Η μετάκληση ξένων δεν είναι κακό. Η εξωτερική τεχνογνωσία και η διεθνής εμπειρία μπορούν να είναι εξαιρετικά χρήσιμες. Δεν είναι όμως από μόνες τους αρκετές. Ένας Ολλανδός εμπειρογνώμονας, για παράδειγμα, μπορεί να εντάξει σε μια στρατηγική μια εξαιρετικά καινοτόμα και υποσχόμενη δράση, η οποία μάλιστα έχει εφαρμοστεί με επιτυχία αλλού. Εκείνο που πιθανόν δεν γνωρίζει, μάλιστα, θα έλεγα ότι μερικές φορές δύσκολα μπορεί ακόμη και να διανοηθεί, είναι το διοικητικό περιβάλλον μέσα στο οποίο αυτή θα κληθεί να εφαρμοστεί στην Κύπρο.
Γιατί το κυπριακό Δημόσιο λειτουργεί με ορισμένες «ιδιαιτερότητες» που θα μπορούσαν, με κάποια δόση χιούμορ, να διεκδικήσουν ακόμη και βραβείο διοικητικής καινοτομίας. Μια ενιαία δραστηριότητα μπορεί να είναι κατακερματισμένη σε πέντε ή έξι Υπουργεία και Τμήματα, χωρίς κανένας φορέας να έχει την από άκρου εις άκρον ευθύνη, χωρίς ενιαίο συντονισμό και χωρίς κοινούς δείκτες αποτελέσματος. Ούτε ο προϋπολογισμός καταρτίζεται ουσιαστικά στη βάση των δραστηριοτήτων και των στρατηγικών προτεραιοτήτων —activity-based budgeting— αλλά σε μεγάλο βαθμό με αφετηρία τους προηγούμενους προϋπολογισμούς. Θέλουμε, δηλαδή, να χρηματοδοτήσουμε σοβαρές αλλαγές, χωρίς να προνοούμε πάντοτε τους αναγκαίους οικονομικούς πόρους για να τις υλοποιήσουμε. Τέλος, συχνά απουσιάζει ένας πραγματικός μηχανισμός παρακολούθησης της προόδου: σαφείς δείκτες, μέτρηση αποτελεσμάτων, ανατροφοδότηση και συνεχής βελτίωση στη βάση των αποτελεσμάτων.
Γι’ αυτό θεωρώ σημαντικό το παράδειγμα της ομάδας Μαλά. Η γνώση του αντικειμένου και η γνώση του περιβάλλοντος εφαρμογής δεν είναι δευτερεύοντα στοιχεία μιας στρατηγικής. Είναι μέρος της ίδιας της στρατηγικής.
Υπάρχει όμως και ένα δεύτερο πλεονέκτημα στη δουλειά της ομάδας Μαλά. Ο αφθώδης πυρετός χρησιμοποιήθηκε μόνο ως το έναυσμα. Η Επιτροπή θα μπορούσε να αντιμετωπίσει την κρίση που δημιουργήθηκε ως το κεντρικό σημείο και η στρατηγική να περιοριστεί, για παράδειγμα, στο πώς αντιμετωπίζουμε στο μέλλον παρόμοια περιστατικά.
Κάτι σαν το πολυδιαφημιζόμενο σχέδιο «ΝΕΣΤΩΡ» για την αντιμετώπιση συμβάντων όπου μεγάλα φορτηγά ανατρέπονται στον αυτοκινητόδρομο. Το σχέδιο αυτό περιέλαβε τους τρόπους αντιμετώπισης παρόμοιων συμβάντων. Δεν πήγε όμως παραπέρα. Δεν ανέλυσε γιατί ανατράπηκαν δύο φορτηγά μέσα σε διάστημα δύο μηνών, πώς θα μπορούσε να βελτιωθεί η διακίνηση μεγάλων φορτηγών στους κυπριακούς δρόμους κ.λπ.
Αυτή ακριβώς είναι η διαφορά ανάμεσα στην αντιμετώπιση ενός προβλήματος και στη στρατηγική αξιοποίησή του.
Η στρατηγική Μαλά ενέταξε τον αφθώδη πυρετό ως στοιχείο της στρατηγικής ανάλυσης. Ο αφθώδης ανέδειξε αδυναμίες που ήδη υπήρχαν: τη συγκέντρωση των μονάδων, προβλήματα χωροθέτησης και βιοασφάλειας, αλλά και ευρύτερες αδυναμίες του παραγωγικού μοντέλου.
Και αντί το ερώτημα να είναι «πώς επαναφέρουμε την κτηνοτροφία εκεί που βρισκόταν πριν από τον αφθώδη ή, ακόμη, πώς αντιμετωπίζουμε παρόμοια περιστατικά;», έγινε κάτι πολύ πιο στρατηγικό:
Πώς θέλουμε να είναι η κυπριακή κτηνοτροφία σε δέκα ή δώδεκα χρόνια;
Και εδώ βρίσκεται, κατά την άποψή μου, η μεγάλη διαφορά από αρκετά κείμενα που ονομάζουμε «στρατηγικές» στη Δημόσια Υπηρεσία.
Αν διαβάσει κάποιος αρκετά στρατηγικά σχέδια Υπουργείων και δημόσιων οργανισμών, θα διαπιστώσει αυτή τη μεγάλη έλλειψη. Περιγράφουμε σε αυτά συνήθως τι κάνουμε ήδη, παραθέτοντας την αποστολή μας και τις δραστηριότητές μας. Η στρατηγική όμως είναι πρωτίστως μελλοντοστρεφής: περιγράφει πού θέλουμε να φτάσουμε και όχι απλώς πού βρισκόμαστε σήμερα.
Η στρατηγική για την κτηνοτροφία έχει όλα τα βασικά συστατικά που συχνά λείπουν από αυτό που ονομάζουμε στρατηγικές στο κυπριακό Δημόσιο: στρατηγική ανάλυση, μακροπρόθεσμους στόχους, συγκεκριμένες πολιτικές, χρονικό ορίζοντα και σύνδεση με τις χρηματοδοτικές ανάγκες.
Μια πρόταση για την περαιτέρω αξιοποίηση του Σταύρου Μαλά: το δύσκολο μέρος είναι η εφαρμογή
Οι Robert Kaplan και David Norton, που ανέπτυξαν το Balanced Scorecard και στη συνέχεια το μοντέλο του Strategy-Focused Organization, αφιέρωσαν μεγάλο μέρος της δουλειάς τους ακριβώς σε αυτό το πρόβλημα: γιατί οργανισμοί που διαθέτουν καλές στρατηγικές αποτυγχάνουν να τις υλοποιήσουν και να τις μετατρέψουν σε αποτελέσματα. Στη βιβλιογραφία που εξετάζουν καταγράφονται ποσοστά αποτυχίας στην εφαρμογή της στρατηγικής που φτάνουν ακόμη και το 90%. Μια καλή στρατηγική από μόνη της δεν αρκεί. Χρειάζεται ένας μηχανισμός ικανός να τη μετατρέψει σε καθημερινή λειτουργία.
Αν ήμουν η ηγεσία του Υπουργείου Γεωργίας, δεν θα θεωρούσα ότι η δουλειά της ομάδας Μαλά ολοκληρώθηκε με την παράδοση της στρατηγικής. Θα της ανέθετα την επόμενη μεγάλη και αναγκαία εργασία: αυτό που οι Kaplan και Norton ονομάζουν “translate the strategy into operational terms”.
Τι εννοούν με αυτό;
Η στρατηγική, όπως έχουμε πει προηγουμένως, είναι μελλοντοστρεφής. Για να επιτευχθεί όμως, πρέπει από σήμερα και μέχρι την ολοκλήρωσή της να μεταφράζεται σε πράγματα που γίνονται στην καθημερινή εργασία. Δεν είναι η στρατηγική μια παράλληλη ροή, ξεχωριστή από τις καθημερινές δραστηριότητες ενός οργανισμού. Είναι ο τρόπος με τον οποίο αυτές οι δραστηριότητες αποκτούν κατεύθυνση και υπηρετούν έναν κοινό στόχο. Πρέπει, επομένως, να καταφέρουμε ώστε ακόμη και αυτό που κάνει καθημερινά ο τελευταίος υπάλληλος στην αλυσίδα να συνδέεται με τη στρατηγική.
Είχα ακούσει παλαιότερα από έναν πολύ καλό φίλο ένα παράδειγμα που το αποδίδει πολύ όμορφα. Ένας εργάτης καθόταν και πελεκούσε πέτρες, ενώ πίσω του υπήρχε ένας μεγάλος σωρός από αυτές. Πέρασε ένας επισκέπτης και τον ρώτησε:
«Τι κάνεις εδώ;»
Και εκείνος απάντησε:
«Κτίζω έναν ναό».
Αυτό ακριβώς σημαίνει το “translate strategy into operational terms”. Ο εργάτης δεν βλέπει μόνο την πέτρα που πελεκά εκείνη τη στιγμή. Βλέπει τον ναό στον οποίο θα ενσωματωθεί η πέτρα.
Και ίσως εδώ βρίσκεται το μεγαλύτερο μάθημα από την προσπάθεια Μαλά, όχι μόνο για το Υπουργείο Γεωργίας αλλά για ολόκληρη τη Δημόσια Υπηρεσία.
Μια καλή στρατηγική δεν είναι το τέλος μιας μελέτης. Είναι η αρχή ενός διαφορετικού τρόπου διοίκησης.
* Δρ. Πολιτικός Μηχανικός ΕΜΠ/ΠΚ, MBA/CIIM, Οικονομικά/ΑΠΚΥ, European EFQM Assessor.
